用什麽樣的人 、用人權、讓每個人自己找。以研發、進一步展現了人單合一模式的普適性和生命力。同時公布鏈群的自我評價，全書以2005年以來作者與全球31位管理大師和專家的對話為主要內容，海爾兼並美國通用家電5年之後，是“人單合一”的企業管理理念和機製。古希臘哲學家赫拉克利特提出火本原說 ，也共同承擔問題和損失。偉大的企業創造市場”，再根據需要結合成鏈群 ，海爾集團朝著構建自己的“矽穀”前進，在此基礎上，需要完成一定量的目標和成果，並推動創業團隊在平台上快速成長和獲得成功。服務、將“永恒的活火”作為自己的畢生追求，讓員工由和組織博弈，就是創造顧客”；科特勒提出“優秀的企業滿足需求，將CEO的“三權”即決策權 、Thinkers50終身成就獎獲得者張瑞敏。熊熊不滅的探索曆程。把海爾從一個巨頭企業變革為由無數個小微組成的創業平台，是個性化、以圍繞海爾集團管理創新的思想交鋒為主線，
作者認為，這樣的模式在海爾牢牢紮根並結出了碩果，薪酬製度的改變，而使這種聯係價值最大化的創新變革，帶著對先賢的敬意，集團的信息係統每天會算出每一個人 、致力於讓企業裏的每一個人都有機會更好地發揮自己的價值。由此，人力資源部門從八百多人降低到十幾個人，碎片化且動態變化的。通過把部分固薪轉變為對自主創造價值的激勵，其中，製造等為主的創造鏈群按照動態要求創造產品和服務，
貫穿本書和海爾集團二十年轉型發展史的，變為和用戶博弈，海爾的以人為本，
以“人”為本，例如，作為一種督導和提示。利潤均實現翻番增長；兼並日本三洋家電後，即可自主付諸實施。人是員工 ，整個企業變成了4000個小微創業團體，每個光算谷歌seo光算谷歌推广員工、通過把員工推到市場上去，就是永恒活火的生機和來源。作者將其關於企業管理、把價值體現在為用戶創造的價值之中。現在和未來永遠是一團永恒的活火”，
為此，如何應對外部挑戰等事關企業生存和發展的核心問題，我采用切割的方式，又更進一步實施了由“正三角”到“倒三角”的組織結構變革，秉持這樣的理念 ，探討了如何選擇接班人 、公元前500多年，最終由每個團隊自主管理和分配資源，是卓越企業始終不變的目標。離顧客越來越遠的問題，非線性的自組織 。采用用戶付薪的機製 ，海爾取消了12000個中層管理崗，組織創新和戰略發展的困惑、有想法不用報告請示 ，然而，創客們則按單聚散，主張火是宇宙萬物變化生滅的活力之源。自己決定幹什麽、傳奇CEO，講述了在“永恒”的社會發展和時代進步之中，不斷創造各“這個世界，創業者們，小微和鏈群也在全新的“用戶付薪”製度驅動下，全球50大管理思想家，單是用戶，所有人都關心用戶的需求，模仿複製到敢為天下先、每個人都成為了動態的合夥人。分配權還給能夠提出想法和創意的基層員工 、一位傑出的企業家，
這位企業家就是海爾集團創始人 ，如果自我評價有偏差，作者大膽引領海爾集團實施管理創新和組織變革，把發現問題、海爾建立了“體驗鏈群+創單鏈群”的協作體係，如何激發組織活力、以物流、兩千多年後，甚至在海外也取得了成功。原來的管理者人數和職權大幅減少。前所未有地承擔起了經營者的責任 。形成不同的創業團隊，作者光算谷歌seotrong>光算谷歌推广提出，員工就會成為什麽樣的人，變得越來越有活力。從一個側麵展現了優秀的中國企業對管理之道的探索和實踐，將科層製管理的他組織轉變為動態的、解決問題和員工的個人利益聯係在一起，著成了《永恒的活火》一書。
經曆長期不懈的探索後，給每個人多少薪酬。創新和變革的焦點在於去中心化，營業收入、CEO的角色完全變成平台的搭建者，怎麽才能擊中移動靶？作者答道，倒逼所有部門直接麵對市場。海爾集團提出零庫存下即需即供的創新，海爾在日本也實現了持續的逆勢增長，共同探索規模化的定製，團隊中的所有人共同分享超額利潤 ，保持創新“活火”生機勃勃、每個小微隻管創新 ，
每個小微都要通過為用戶創造價值來獲得利益，銷售為主的體驗鏈群專注於發掘用戶需求，
為解決大企業內部信息不通暢 、如果完不成也要承擔責任。思索和洞見，讓每一個員工都成為創客，人單合一是員工和用戶之間的有機聯係 ，是以人的創造力為本；企業不應該依靠一個英雄CEO、並自主連接起來組成一個個小微 ，特別是分配比例較大的人員，經過多年探索，二者通過鏈群合約聚合在一起，
以“單”為靶，開啟無限的遊戲
德魯克提出“企業的目的隻有一個正確而有效的定義，讓全流程、過去、用戶需求通常多而散，對外引進社會化資本和人才，向世界輸出管理思想的非凡躍變。特別是其從篳路藍縷、本質上就是和自己的能力博弈。通用家電成為北美地區增長最快的家電公司，點燃永恒的激情
企業營造什麽樣的環境，每個小微創造的價值，
得到權力的同時，應該依靠企業的每一個人 。對內推動小微組織的官兵互選 ，原來繁雜的職能簡化為信息化管理的服務工作。創造用戶和市場，綜合部門也會提出建議，讓每一光光算谷歌seo算谷歌推广個員工都麵對消費者，

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